Ethical Decision ― 倫理的決定 ―
第3回
実は、労働条件の良い工場(A)には調達側のナイキやアディダスの現地法人から労働関連のスタッフやマネジャーが頻繁(約月1回)に訪れて、工場経営者と定期的にコンタクトをとっています。それにより、調達側企業とA工場との間には調和的で協調的な関係が築かれています。
その結果、A工場は調達側企業のスタッフから伝達された行動規範をよく理解し、支持して、労働条件の改善に積極的に取り組みました。A工場はリーン生産システムを導入し、それに伴い必要な訓練を従業員に行いました。ナイキやアディダスの人員はそのサポートをしました。
生産性と効率が上がった為に、工場は賃金を上げたり、残業を減らしたりすることが出来るようになったのです。A工場のマネジャーは従業員を尊重し、自律的に働くことを奨励しているため、モチベーションも高まる。このようにして、A工場では良好な労働条件と従業員のモチベーションを達成することが出来たのです。
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※画像はイメージです。本文とは一切関係ありません。
Ethical Decision
Vol. 3
Actually, labor-related staffs and/or managers from a buyer’s (Nike’s or adidas’ ) local office visit Plant A, which provides better working conditions, frequently (about a month) and they make contacts with the plant’s managers regularly. This practice built a harmonious and collaborative relationship between the buying company and Plant A.
As a result, the management of Plant A understood and supported the code of conduct, which was communicated by the sourcing firm’s staffs, and they willingly attempted to improve working conditions at the workplace. Plant A introduced a lean manufacturing system with necessary training for the employees. Personnel of Nike or adidas assisted the change.
Productivity and efficiency are enhanced so that Plant A could raise wages or reduce overtime. The Plant A’s management respects its employees and encourages them to work autonomously. Therefore, the workers are highly motivated. In this way, Plant A achieved better working conditions and the employee’s higher motivation.
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