パネルディスカッション

　今回のパネルディスカッションでは、「ボーングローバルについての課題と戦略」をテーマに、WERUの代表理事である東出教授の司会のもと、（株）カプコンの取締役常務執行役員CFOの阿部和彦氏と（株）フィックスターズ代表取締役会長の長谷川晃彦氏、そして（株）ブイキューブ代表取締役社長の間下直晃氏を迎えて行われ、客席との質疑応答を交え「ベンチャー企業のグローバル戦略の成功要因と今後取り組むべき課題」を主たる話題として活発な意見交換が行われた。

　―まず、日本のベンチャー企業が海外に進出する際に考慮すべき問題の一つとして、日本市場と海外市場における事業規模の配分バランスについて教えていただきたいのですが。

　（阿部氏）海外市場に進出する際、現地市場における対象商品への需要規模が果たしてどの程度あるのかということは必ず考慮すべき問題の一つであると思います。それに加えて、商品そのものが持っている優れた製品属性を作り上げること、そして現地のニーズを満たすためのローカライズ作業を徹底して行ったことが弊社の成功した最も大きな要因になったと考えています。業界の構造や消費者のニーズは非常に激しく変化しているので、そのような変化に対応できる力をきめ細かな現地化作業によって育てていく努力が必要ではないでしょうか。

　（間下氏）日本市場は世界的にみても大きな市場であるので、リスクヘッジの側面から考えると、国内市場での事業展開が有利であるとも言えます。弊社の場合、世界に通用するコミュニケーションツールを持っているという自社商品に対する自信が海外進出の直接要因となりましたが、需要のある国内市場に対象商品を集中的に投下した方が短期的利益につながるということは確かな事実でありますので、規模の成熟していない海外市場の成長可能性を将来の収益源としてみなすべきかどうかは非常に悩ましい問題ではありました。業種・業態によっては、日本市場で展開してこそ商品価値が発揮されるものもあり、国内にとどまることがむしろ正しい選択になり得るケースもありますので、国内市場に集中することが一概に間違っているとは言い切れない側面があると思います。まずは、自社商品の持つ価値を市場ごとに正しく位置づける作業が必要になるでしょう。

　―今のお話を聞いていると、逆にそのような市場に対するフィルタリング作業を行った結果、当該市場における成功可能性が少しでも見出された場合には、その市場を積極的に攻略すべきであるとも捉えられると思いますが。

　（長谷川氏）日本とアメリカでは新しい商品やパラダイムの受け入れ方が多少異なっていると思います。日本企業の場合、市場ニーズが成熟し、対象商品が市場内においてある程度検証されてからメイン戦略に取り入れる傾向がありますが、米国企業の場合、開発段階から実用化以降の応用分野をも想定しつつ戦略立案に臨んでいます．このような将来の商品価値を見極める判断基準に関する日米間の相違は非常に大きいと思います。その意味では、東出教授がおっしゃったように、海外市場におけるビジネスチャンスが見出された瞬間こそが参入に乗り出す適期であるともいえるのではないでしょうか。

　（間下氏）日米のソフトウェア業界を比べてみると、商品の完成度に対する許容範囲もかなり異なっています。日本企業は、作動時のバグを徹底して修正し、完璧な品質のソフトウェアに仕上げてから市場に出すのに対し、米国企業の場合は、日本の基準では許されないようなバグを持ったソフトウェアが市場に出されることも少なくありません。海外に進出している日本企業にとって、迅速な意思決定と商品の完成度という二つの課題をバランス良く両立させることは達成しづらい問題ではありますが、このような両市場の間に存在する大きな溝を埋めていくことは、当該市場における優位性の確保につながるものでもあります。

　（阿部氏）海外戦略の成功要因に関連し、もう一つ重視すべき問題としてあげられるのが現地化作業です。市場によって、個々の消費者の求めているものは大きく異なってきます。単に良い品質の商品を作るだけではなく、開発段階から異なった市場におけるそれぞれのニーズを同時に満たせるための共通項をみつけ商品に反映させる仕組みを構築していかなければなりません。

　―そのようなローカライズ作業による当該市場における成功の可能性を見極めるための諸過程において、最終的な意思決定の根拠となるものは何であるとお考えですか。

　（阿部氏）市場の成長可能性を長期スパンで把握することだと思います。それに加えて、リスクに対しては幾分鈍感になることも必要ではないでしょうか。そこには、予想されるリスクを一つひとつ排除していくだけのロジックを備え付けた組織構造とリスクにある程度鈍感な経営者の経営マインドが同時に問われてくると思います。このような背馳した二つの意思決定主体が一つの事業目標に向かって機能するためには、組織全体の強い意志をいかに保持していくかが最も肝心な部分となります。

　（間下氏）私の場合も、直観に頼って意思決定を行うことが多く、そのような直観は阿部氏がおっしゃったように、事業目標に対する強い意志により支えられているものだと考えています。当然背負うべきリスクは、あえて意識しないようにしており、戦略に対するきめ細かな評価作業も、意思決定の前ではなく、その後の戦略立案過程において考慮することが多いです。そして、弊社の場合、そもそも日本では進んでいて海外では進んでいない分野を見つけたことが海外進出の直接的な動機づけになったので、ある意味漠然とした成功可能性を見据えた上で直感的意思決定を行うことで、諸過程において生まれてくるビジネスチャンスを逃さずつかむことができたと考えています。

　（長谷川氏）弊社の場合、海外に進出したことで、日本市場における数多くのビジネスチャンスを失ったのではないかという声が社内から上がったこともあります。しかし、市場に対する慎重し過ぎた評価作業を続けていると、海外市場に参入する適切なタイミングを見計らうことが非常に難しくなります。目先の利益だけではなく、世界トップ企業になるという弊社の企業理念に基づいて、海外進出の当為性を組織内の成員たちに納得させることが何よりも大切であると認識しています。

　（阿部氏）実際、海外進出の成功可能性は極めて低いのが現状であります。無論、ヒット商品の多くは偶然の産物であるかのようにも見えますけれども、それは単なる偶然ではなく、様々な試行錯誤が根幹になってこそ生み出された偶然であると理解すべきです。このような「必然的偶然」を作り上げる組織体系を構築していくことが最も大きな成功要因であると考えています。「とりあえずやってみよう」という挑戦への強い意志も結局は諸戦略を実行する組織的基盤に裏付けられている側面が強く、組織全般において積み重ねてきた様々な試行錯誤から得られた自信が、直感的な意思決定への確信につながっていると思います。

　―最後に、今日のテーマである「ボーングローバル」の実現に向けての今後の課題について教えてください。

　（長谷川氏）これからのアントレプレナーにとって、海外企業での経験は必要不可欠になると思います。現地市場には市場分析だけでは表面化されない要因も数多く存在しています。海外市場におけるリスク要因と成功要因を正しく分析するためにも、現地の組織を経験していく中で学ぶべきものは今後さらに増えていくでしょう。

　（間下氏）言語の問題も大きな課題のひとつであります。ただ、言語の壁は、メンタリティの改善により多少は克服できるものでもあります。この問題については、教育部門を含めた多角的アプローチから解決策を模索する必要があると思います。

　（阿部氏）海外市場へ進出する際に乗り越えなければならない壁は散在しています。しかし、実際収益を生み出すものは商品そのものであり、グーロバルスタンダードを遥かに上回る品質の商品が作れる日本企業の場合、現地化さえ正しく行うことができれば、グローバルマーケットにおいて十分競争力を発揮できると思います。要は、グローバルマーケットで戦うだけのメンタリティをいかに育てていくかに成功のカギがあるのではないでしょうか。

　―国内市場規模が元々小さい国では、企業の海外進出が必然的に諸戦略の選択肢として考慮されることとなるのに対し、必要十分な市場規模を持つ日本企業の場合は、国内市場の誘惑を取払い、海外に目を向けることが決して容易ではありません。今回の議論をきっかけに、日本ベンチャー企業のボーングローバルについて真剣に取り組むという認識がさらに広がっていくことを期待します。本日は大変貴重なお話、誠にありがとうございました。